Un approccio umanistico alla creatività. Conversazione con Frans Johansonn, di Marco Minghetti

Ho avuto la fortuna di leggere il testo originale di The Medici Effect in bozza, nell’estate del 2004, prima ancora quindi che venisse pubblicato dalla prestigiosa Harvard University Press divenendo un caso editoriale negli Usa ed in decine di altri Paesi. In quel periodo, insieme a Fabiana Cutrano, avevo appena terminato di realizzare il volumeLe nuove frontiere della cultura d’impresa. Il Manifesto dello humanistic management, alla cui redazione ha partecipato un gruppo di noti esponenti dell’imprenditoria e della cultura italiane. Partendo dall’assunto che l’impresa non è una macchina, statica e immutabile, bensì un ”mondo vitale”, in continua e dinamica evoluzione, nel Manifesto dello humanistic management si mostra come l’ancora imperante scientific management è ormai del tutto inadatto a offrire letture convincenti delle organizzazioni e strumenti operativi efficaci per la loro conduzione. Di qui l’idea di elaborare una visione alternativa di che cosa siano e di come gestire le aziende, fondata su un modello narrativo e sulla grande tradizione dell’umanesimo europeo. Proprio come teorizza Frans Johansonn parlando di creatività, lo strumento principale di cui lo humanistic management si avvale è l’apertura al nuovo: sia alle possibilità dischiuse dall’Information & Communication Technology, sia a discipline fino ad ora in gran parte escluse dalla realtà imprenditoriale – la letteratura, la filosofia, l’antropologia, la drammaturgia, la fotografia, la cinematografia. Sono quindi rimasto estremamente colpito dalle molte convergenze concettuali fra le idee esposte nel Manifesto e le tesi illustrate in The Medici Effect. Così, quando ETAS ha accettato il mio suggerimento di proporre una traduzione del libro per il pubblico italiano, chiedendomi di scrivere una postfazione, non mi sono lasciato sfuggire l’occasione. Ho provato a stendere un elenco di tali convergenze ponendole sotto forma di domande a cui Frans ha gentilmente accettato di rispondere. Quanto segue è il risultato di questo incontro svoltosi nell’Intersezione fra cultura americana ed europea, fra un approccio più orientato al tema della creatività individuale ed uno maggiormente focalizzato su quella di gruppo, fra la visione di uno studioso e quella di un manager. A dimostrazione che l’Effetto Medici si può innescare anche per scrivere una postfazione non convenzionale…e che funziona!

Intersezione e Metadisciplinarietà

M.M. :Fra il Manifesto dello humanistic management e L’Effetto Medici vi è una evidente affinità elettiva. Non solo per il riferimento ideale comune all’umanesimo italiano, ma perché noi poniamo al centro del nuovo approccio manageriale il concetto di Metadisciplinarietà, che così definiamo: “Metadisciplinarità, contrapposta ad ogni eccessiva e babelica commistione, significa sostanzialmente che le persone sono in grado di fare due cose: relativizzare il contributo della propria disciplina rispetto ad altre discipline e dialogare con gli operatori interni ed esterni di discipline diverse dalla propria. Essere metadisciplinari significa in sostanza avere la capacità di fare riferimento, direttamente o indirettamente, a competenze diverse da quelle che si possiedono pienamente. Ora, se la multidisciplinarità può essere garantita da un’équipe di specialisti e la interdisciplinarità da un dialogo tra specialisti, la metadisciplinarità sorge da uno sguardo che nasce da una ampia visione del mondo: delle sue premesse, dei suoi modi di essere, dei suoi fini.” Credi che questa definizione sia coerente con il tuo concetto di Intersezione? E, se non è così, in che modo se ne distingue?

F.J. : Riconosco molte similitudini. Inoltrarsi all’interno dell’Intersezione significa entrare in contatto con esperienze, discipline, culture diverse o lontanissime dalla nostra, arrivando così a concepire idee inusuali che possono essere concretamente utilizzabili. Non è tuttavia richiesto che un individuo sia uno specialista in un singolo ambito, anzi, essere uno specialista può risultare controproducente. Come spiego nell’apertura del capitolo 8, un certo livello di expertise (professionalità/specializzazione) è necessario, ma un livello eccessivo può costituire una barriera straordinaria. Specialisti consolidati potrebbero essere incapaci di abbattere barriere associative – anche se altri specialisti sono nella stessa stanza.

Talvolta queste barriere possono essere spezzate da uno o più “interpreti”. Howard Berke nel capitolo 13 assume un ruolo di questo tipo – comunica costantemente con esperti di differenti discipline ed è in grado di riconoscere delle connessioni che altri sarebbero incapaci di individuare.

M.M. : Oltre all’utilizzo di “facilitatori” come Berke, per abbattere le barriere tra i diversi campi conoscitivi nel libro suggerisci alcune efficaci regole di vita: esporsi ad una vasta gamma di culture, cercare di apprendere in modo differente e di potenziare l’auto apprendimento, essere pronti a ribaltare le assunzioni di base aprendosi a prospettive multiple. In questo senso, la crescente mobilità delle persone, lo sviluppo della tecnologia informatica, il dialogo sempre più frequentemente ricercato tra diversi settori della vita associata (politica, arte, tecnologia, finanza, ecc.) sembrano giocare a favore dell’innovazione. Tuttavia, come tu sottolinei, siamo al tempo stesso testimoni di un progressivo aumento della specializzazione e della frammentazione della conoscenza: in Italia, come in altri Paesi Europei, le riforme del sistema educativo hanno rispecchiato questa tendenza. A questo punto ci troviamo davanti ad un paradosso: parcellizzando sempre più le discipline, consegniamo alle generazioni future un mondo diviso in porzioni sempre più piccole e specializzate, proprio mentre chiediamo ai giovani di essere multidisciplinari e di avere una prospettiva integrata.

Come si spiega questo paradosso e quale pensi che sia la migliore strada da perseguire per favorire il processo di innovazione?

F.J. : Mi sembra che, sotto questo profilo, tutto il mondo è paese. Anche il sistema universitario americano è caratterizzato dal fatto che, per avere successo, i professori devono pubblicare un gran numero di articoli e saggi. Perciò scrivono in una crescente sovrabbondanza di riviste iperspecializzate.

E anche il sistema di finanziamento, nel passato, ha avuto un taglio molto specialistico. Ma le cose stanno cambiando. Pensate al NIH (National Institutes of Health, l’Istituto Superiore di Sanita’ americano) o al NSF (National Sanitation Foundation), per esempio, a come stanno impostando le loro condizioni di finanziamento. Molte nuove borse di studio hanno a che fare con lavori interdisciplinari. E penso che, con il tempo, questo trend si diffonderà anche nel mondo accademico. Dovrà perché, essenzialmente, le università hanno bisogno che i loro professori portino denaro. E quindi se, per generare redditività, dovranno lavorare avviando collaborazioni tra diversi campi, lo faranno.

A prescindere da questo aspetto, comunque, il processo di unificazione di campi differenti del sapere inizia ad essere chiaramente visibile già a livello “undergraduate”. Nel libro affermo che la grande differenza tra un programma di corsi attuale e uno di trenta anni fa è che quello di oggi ha molti più “trattini”. Gli studenti universitari possono diplomarsi non soltanto in fisica o matematica applicata, ma anche in matematica-psicologia applicata, o in geologia-fisica. Questi trattini possono estendersi a combinazioni di tre o più parole. Ed è per questo che i programmi undergraduate stanno aprendo la strada all’interdisciplinaretà.

M.M.: E’ vero. Tuttavia, nel tuo libro si accenna solo di sfuggita al vero motivo che spinge i rappresentanti di ciascuna disciplina a creare barriere nei confronti delle altre: ricercare una identità forte e distintiva a costo di penalizzare le sinergie con saperi diversi per acquisire potere e visibilità in termini individuali, emergendo dal coro con qualche nuova teoria o metodologia. Credi che il desiderio di comprensione globale dei fenomeni possa scardinare il sistema di logiche che porta verso l’esclusiva affermazione individuale a tutti i costi?

F.J. : Immagino che tu abbia colto alcuni di questi spunti nel capitolo sulla rottura dei network. Spesso si raggiunge il successo definendo un proprio network e muovendosi al suo interno: questo tuttavia è anche il motivo per cui risulta così difficile romperne i confini. Ma c’è un punto ancora più importante: i campi della conoscenza, per così dire, non “desiderano” distinguersi – le persone sì. E se la persona desidera distinguersi, diventa per lei difficile accettare di collaborare con altri, dividendo ad esempio con loro i meriti di una nuova scoperta. D’altro canto, il modo migliore per distinguersi è di raggiungere l’Intersezione, obiettivo che richiede tale collaborazione come condizione necessaria. Proprio il desiderio di distinzione dei giovani dovrebbe dunque convincere i più brillanti di loro ad orientarsi verso un approccio più globale, multiculturale ed interdisciplinare.

Il ruolo del Mecenate nel 21esimo secolo

M.M.: L’Effetto Medici si è prodotto in maniera esemplare nell’Italia del Rinascimento grazie allo spirito dei mecenati, in primis appunto la famiglia Medici, che supportarono e vollero finanziare scultori, scienziati, poeti, filosofi, finanzieri, pittori e architetti, creando così un sistema autoalimentante sinergico ed integrato.

Oggi, in Italia come nel resto del mondo, menti creative propongono alla società idee geniali e innovative; tuttavia, i fenomeni appaiono isolati, rischiano di non essere compresi a pieno dalla comunità e difficilmente innescano un circolo virtuoso di creatività. Inoltre, proprio in questi giorni il Presidente del Censis, Giuseppe De Rita, ha sottolineato come si registri in Italia un minore orientamento verso il “mecenatismo” che in passato, sollevando un ampio dibattito fra esponenti del mondo dell’imprenditoria e della cultura, segno che si è evidentemente toccato un punto dolente. A tuo avviso, chi può esser considerato oggigiorno “mecenate” o chi dovrebbe svolgere tale ruolo? O piuttosto siamo destinati ad essere ognuno mecenate di se stesso?

F.J. : Oggi il mecenatismo assume diverse forme – e queste sicuramente danno avvio ad un sistema auto-alimentante in base alla circostanza. Alcuni esempi nella storia recente sono: Silicon Valley, Dubai e Shanghai. In Silicon Valley i mecenati sono stati i venture capitalist, quindi finanzieri o istituzioni finanziarie. All’inizio si sono focalizzati su gruppi creativi fortemente orientati alla tecnologia, ma, nel tempo, ciò ha portato, nella stessa area geografica, alla convergenza di campi diversissimi e alla crescita di aziende attive in settori che vanno dalla biologia al gioco d’azzardo, dal cinema all’e-commerce.

A Dubai il mecenate è stato (e lo è ancora in larga misura) il governo, nel momento in cui decise semplicemente che il petrolio non doveva rappresentare l’unica fonte di reddito per quel paese e che Dubai doveva diventare la porta tra Oriente e Occidente. Sulla base di questi fondamenti iniziali le aziende sono intervenute e hanno finanziato diversi tipi di progetti che hanno fatto diventare Dubai il centro di un potente “Effetto Medici”.

A Shanghai, infine, l’esplosione di innovazione e creatività è stata provocata in larga misura dall’azione imprenditoriale delle aziende attratte dalle enormi possibilità di business apertesi nel mercato cinese.

Detto questo, a livello individuale la scommessa migliore è quella di fare qualcosa che ti appassiona. Questo valeva chiaramente a Firenze 500 anni fa e vale ancora oggi. Qualcuno (il mondo finanziario, quello imprenditoriale, lo Stato) prima o poi si accorge dei frutti di una passione coltivata con impegno e sono convinto che, alla fine, li premia.

M.M. : Da qualche tempo, grazie alla nascita di movimenti di “consumatori critici” in tutto il mondo, le aziende sono state costrette, per farsi perdonare la loro anima commerciale, a istituire settori dedicati ad attività di Corporate Social Responsability. Pensi che questo fenomeno possa favorire una nuova forma di mecenatismo? La Corporation in sostituzione della famiglia Medici?

F.J.: Sì, penso che l’enfasi crescente sulla responsabilità sociale delle imprese favorirà finanziamenti nel settore no profit. Soprattutto però credo sia in corso un profondo ripensamento nelle Corporation su come impostare efficacemente una strategia di CSR. Mi riferisco al progressivo cambiamento del ruolo del CDO, Chief Diversity Officer, che è formalizzato in molte realtà statunitensi. Le aziende negli anni Novanta si sono dotate dei CDO essenzialmente per motivi di immagine, per accreditare una attività di business “politically correct”, fondata sui valori della tolleranza e dell’apertura alla diversità. Oggi è in atto una vera e propria rivoluzione. Amy George, “Vice President of global diversity and inclusion” di Pepsi Cola, che lavora a stretto contatto con parecchi gruppi di impiegati di un medesimo sesso, razza, etnia, eccetera, cita numerosi esempi in cui impiegati provenienti da questi team hanno dato idee per nuovi prodotti o strategie di mercato. Per fare un caso, alcuni dipendenti ispanici della Frito-Lay, una divisione della Pepsi, hanno fornito input per una nuova linea di patatine al gusto di “glaucamole”, una salsa di origine messicana a base di avocado, che ha realizzato vendite per 100 milioni di dollari.

Rosalyn Taylor O’Neal, ex CDO di MTV, ha lanciato un paio di anni fa un programma finalizzato all’innovazione, basato sulla fertilizzazione fra culture diverse. Un gruppo cross-culturale creato in questo quadro ha scoperto la congruenza fra la musica country nordamericana e la Latin Music: entrambi i generi usano in certa misura gli stessi strumenti, i cantanti si ispirano a stili simili e hanno più o meno lo stesso pubblico nell’area del cosiddetto Sunbelt. Su questi presupposti è stato creato un nuovo programma che ha avuto un grande successo. Gruppi simili hanno influenzato il contenuto multiculturale del palinsesto del canale satellitare Nickelodeon.

Le caratteristiche dell’identità creativa

M.M.: Nel tuo libro, descrivi l’idea creativa con un’estrema, ma allo stesso tempo molto profonda, semplicità: un’idea nata dall’Intersezione, ovvero da una combinazione inusuale e spesso casuale di concetti mai interrelati prima, può dirsi creativa se è nuova, pertanto originale, ha valore, quindi è rilevante per la società, ed è realizzabile, ossia traducibile nella pratica. Se questo è vero, l’architetto italiano Renzo Piano, riconosciuto come uno dei maestri contemporanei di architettura a livello internazionale, costituisce uno straordinario esempio vivente di creativo. Basti pensare alla realizzazione del Centro Culturale per l’arte Kanaca realizzato su un’isola della Nuova Caledonia, nel mezzo del Pacifico: un villaggio unico nel suo genere, che fonde la tradizione antropologica locale e lo specifico ecosistema con elementi tecnologici e architettonici contemporanei.

Nel libro, racconti la storia di molti altri personaggi eclettici e geniali come Renzo Piano: quali sono le qualità che accomunano questi Leonardo da Vinci del 21esimo secolo?

F. J.: Mentalità aperta, curiosità, interesse a spendere il proprio tempo con diversi tipi di persone, culture e discipline, capacità di ricercare e trovare connessioni fra idee. Delineare il ritratto della persona creativa in effetti è l’obiettivo ultimo del mio libro.

Aggiungo una nota particolare: esteriormente queste persone possono apparire molto propense al rischio, tuttavia spesso non si considerano tali. Frequentemente pensano di assumersi meno rischi portando avanti un approccio “esplorativo” perché esso aumenta la probabilità di essere innovativi.

M.M.: Nel tuo libro però parli esplicitamente di coraggio intersezionale, fondato in particolare sulla capacità di rischiare da soli. Dopo l’ondata della new technology e i suoi numerosi i fallimenti, quale messaggio ti senti di dare ai giovani imprenditori?

F. J. : Continuate a provare! Il vostro approccio sarà quello che cambierà il mondo. Sì, il mondo è una realtà connessa in maniera complessa. Ma c’è qualcuno che può scoprire queste connessioni. E potresti essere tu.

M.M.: Il sociologo Richard Florida ritiene che la personalità creativa sia caratterizzata da una continua creazione e ricreazione di sé, da quella che nel Manifesto dello humanistic management chiamiamo una “identità molteplice” – e che Bauman, nei suoi libri sulla “modernità liquida”, indica come un ideale ormai comune a tutti, creativi o no che siano. E così descrive lo “stile di vita esperienziale”: “il nuovo stile pone l’accento sull’individualismo, l’affermazione del sé, l’accettazione delle diversità e il desiderio di esperienze ricche e sfaccettate…spinti dell’ethos creativo fondiamo lavoro e stile di vita per costruirci una nuova identità…Una persona può essere al tempo stesso scrittore, ricercatore, consulente, ciclista, cuoco…questo tipo di sintesi è essenziale per affermare una personalità creativa originale”. Sei d’accordo?

F-J. : Concordo con questa affermazione al 100%. Tuttavia non credo che tutti stiano cercando di metterla in atto – di fatto molti stanno sforzandosi di non andare al di là del proprio campo o della propria cultura per un semplice fatto di comodità. Viceversa, una persona tanto più è in grado di tradurre in pratica questo tipo di vita tanto più aumenta le proprie potenzialità creative.

M.M.: E in azienda è possibile favorire lo sviluppo di persone creative?

F.J. : Credo sia centrale il nuovo ruolo che sta assumendo il CDO. Riprendiamo l’esempio di O’Neal. Si tratta di una persona creativa che ha avuto successo perché è estremamente competente nel settore marketing ma che ha anche saputo aprire la mente ad approcci non tradizionali. Una mossa intelligente sarebbe individuare i CDO fra i Responsabili dei Dipartimenti Human Resources e farli lavorare a stretto contatto con gli esperti di linea: progettisti che si occupano dello sviluppo prodotti, capi della produzione, responsabili marketing e vendite. Questo permetterebbe al CDO di individuare più facilmente opportunità di innovazione e quindi di redditività.

E’ un cambiamento che sta già avvenendo, in effetti. Alla Russel Corporation, che si occupa di abbigliamento sportivo, il CEO Kevin Clayton ha trasformato l’unità dedicata al Diversity Management in un centro di profitto. Tutto è iniziato quando Clayton ha scoperto che un gran numero di impiegati di Russell ha una laurea ottenuta in Università e College frequentati storicamente da afroamericani. Così ha pensato di utilizzare le indicazioni provenienti da loro per creare prodotti dedicati a questo specifico target. Risultato: la generazione di un fatturato di circa 10 milioni di dollari. Da quel momento ha chiesto al proprio CDO di organizzare altri team creativi che mettono insieme impiegati di diverse etnie e religioni al fine di trovare target innovativi a cui proporre prodotti ad hoc. Le previsioni sono di raddoppiare le vendite entro un anno.

In conclusione, come dicevamo prima, nel passato i CDO erano assunti solo per motivi formali. Ma adesso stanno espandendo i loro orizzonti. Sta diventando chiaro che con CDO impegnati e informati la diversità diventa la scintilla che può accendere l’innovazione producendo profitto. I CDO stanno quindi diventando sempre più coloro che aiutano l’azienda ad esplorare Intersezioni di idee attraverso una continua azione di networking fra le persone che in essa agiscono e che sono portatrici di culture, esperienze, competenze diverse.

Misurare creatività e innovazione di un Paese

M.M.: Uno degli esercizi più efficaci per stimolare la creatività è quello di accantonare, almeno in via provvisoria, i presupposti più ovvi, per permettere alla mente di liberarsi delle catene associative che di solito la bloccano. Nel libro citi il caso di un ristorante senza menù, o che non chiede denaro in cambio di cibo, o di un ristorante che non serve cibo. Tutte idee che, istintivamente, appaiono insensate. Invece può non essere necessariamente vero che “al ristorante si mangia”, “al bar si beve” o “si paga per mangiare”. Pensiamo ad un tipico fenomeno di costume italiano, l’aperitivo, che nasce dalla tradizione di riunirsi prima di pranzo e prima di cena per bere un bicchiere di vino. Da alcuni anni, questa consuetudine è diventata un vero rito, trasformandosi radicalmente: oggi molti locali in Italia offrono la possibilità di pasteggiare con antipasti, primi e secondi piatti al prezzo di un cocktail mentre vengono offerte performance artistiche ed esperienze multisensoriali. Pensi che in questo caso si possa parlare di esempio di idea intersezionale e di una forma di “Effetto Medici”?

F.J: Senza essere aggiornato sulla reinvenzione dell’aperitivo (ma sono molto contento di apprendere questa che per me è una novità!) direi: SI’!! La cucina si presta bene a tutte le possibilità di innovazione. Quando desideri esplorare e rompere le tradizioni legate al cibo (che tendono ad essere molto forti) riempi la vita di sogni, sorprese e sorrisi. Tutte cose molto buone/positive. E molto intersezionali.

M.M.: Ho pensato alla reinvenzione creativa dell’aperitivo anche stimolato dal fatto che le storie di successo raccontate nel tuo libro sono molteplici: coloro che “catturano” l’intersezione creativa sono non solo ricercatori o informatici, ma anche cuochi, musicisti, medici, finanzieri, ecc. L’innovazione di un Paese, tuttavia, viene comunemente valutata con indicatori (relativi alla spesa per ricerca e sviluppo, al numero di brevetti, all’efficienza tecnologica dell’industria e della pubblica amministrazione, alla formazione scientifica e tecnica, ecc.) che premiano l’innovazione tecnologica e sfavoriscono economie, fra le quali quella italiana, che innovano in altri campi (ad es. moda e design). Come pensi andrebbe misurata correttamente la capacità di un Paese di innovare per cogliere l’Effetto Medici a 360°?

F. J.: Innanzitutto, sono d’accordo che la maggior parte delle misure normalmente scelte per valutare l’innovazione enfatizzano fortemente la tecnologia mentre penalizzano altri tipi di creatività e sono perciò quasi inutili (a meno che, naturalmente, uno sia focalizzato specificatamente sulle tecnologie). Una misurazione adeguata dovrebbe essere ovviamente più ampia, includendo il cosiddetto “capitale intangibile”, cui giustamente dedicate una ampia sezione nel vostro Manifesto dello humanistic management, in tutte le sue forme.

Penso poi che sarebbe interessante osservare l’impatto di un Paese su altri Paesi visto che la situazione relativa è quella che conta in queste classifiche. Soprattutto, trovo che misure specifiche nazionali sono un po’ superate. Le aree geografiche contano molto di più.

M.M.: A questo proposito, quale ruolo pensi giochi il cosiddetto genius loci che ad esempio ancora Richard Florida così descrive: “dall’Atene classica a Roma, dalla Firenze dei Medici alla Londra elisabettiana, al Greenwich Village e alla Bay Area di San Francisco, la creatività ha sempre gravitato su località specifiche….i luoghi che finiscono per affermarsi sono quelli pluridimensionali e diversi…quelli che offrono stimoli e interscambi culturali”? In sostanza, esistono luoghi creativogenici? Se si, quali caratteristiche li accomunano?

F.J.: Florida ha avuto il merito di cambiare il modo in cui gli Stati Uniti guardano allo sviluppo. I membri di quelli che Florida chiama la “classe creativa” – artisti, scienziati, educatori, manager e tutti coloro che devono risolvere problemi complessi – contribuiscono enormemente all’innovazione, alla crescita delle attività imprenditoriali e alla vitalità di una economia. La chiave dello sviluppo di comunità prospere, egli dice, è attrarre e mantenere questi creativi. E il modo per farlo è modellare la comunità secondo lo stile di vita che prediligono. Le tesi di Florida hanno suscitano un grande clamore perché spiegano in modo chiaro come mai alcune aree metropolitane prosperano nell’Economia della Conoscenza, mentre altre sono stagnanti. Secondo Florida, i creativi vengono attratti dalle comunità cosmopolite caratterizzate da diversità, tolleranza e apertura verso i nuovi arrivati. Ciò spiega la crescita economica di città come Boston, Seattle, Austin, Washington, San Francisco e innumerevoli città universitarie, ma anche il declino di quelle cui mancano i mezzi per emulare queste brillanti realtà o che non sono connotate, dal punto di vista sociologico, dalla presenza di un set valoriale adeguato allo sviluppo della creatività.

Tutto questo è molto interessante, ma io temo che una prospettiva del genere possa indurre all’errore di pensare che si possa in qualche modo “pianificare” la creatività. Mi spiego. Individui e aziende possono coltivare visioni innovative che portano risultati originali in campo artistico, scientifico e imprenditoriale, nella misura in cui esplorano l’Intersezione fra idee, concetti e culture. Questo processo può essere innescato ovunque, ma non si può forzare lo sviluppo di una certa attività creativa. La maggior parte delle nuove tecnologie e dei nuovi modelli di business nascono dalla passione sviluppata a livello individuale. Nessun gruppo locale di politici, imprenditori o opinion leader può predire chi avrà successo o chi fallirà. Non si può decidere a tavolino, in maniera scientifica, di focalizzare gli investimenti di una comunità su questa o su quella particolare istanza creativa. Solo retrospettivamente puoi verificare come un certo tipo di creatività si è affermata in uno specifico luogo. Se tu avessi detto dieci anni fa che la nuova Mecca dell’industria cinematografica sarebbe stata la Nuova Zelanda, nessuno ti avrebbe creduto. Ma Peter Jackson, regista de Il Signore degli anelli, ha fatto sì che questo avvenisse. Solo adesso ha senso per la Nuova Zelanda sostenere l’industria cinematografica.

Un altro esempio. La città di Orlando, che ha una fiorente industria di computer game, ha fondato un istituto scolastico specificamente dedicato alla formazione di graphic designer di talento. Se Orlando non avesse avuto una industria di videogiochi, non avrebbe avuto motivo di incentivare la presenza di persone talentuose nel campo della videografica. Solo quando una industria si sviluppa, i responsabili della crescita economica possono attivare specifici investimenti per attrarre i talenti che occorrono a sostenere quello specifico business.

Quello che bisogna fare è incoraggiare l’imprenditoria in generale, la ricerca di nuove idee, l’esplorazione dell’Intersezione. Quando una specifica intuizione individuale avrà successo attrarrà gli investimenti che determineranno lo sviluppo economico e sociale di una certa area geografica. Non si può imporre uno specifico “genius” ad un certo luogo, si possono solo creare le condizioni strutturali perché esso emerga.

Creatività e nuove tecnologie

M.M.: La creatività contemporanea, grazie allo sviluppo delle nuove tecnologie, può dare vita a quello che nel Manifesto dello humanistic management abbiamo chiamato “il Simposio del XXI secolo”: una modalità di relazione che ha al suo centro una forte progettualità condivisa e che trova la sua espressione più avanzata nelle comunità che si creano a livello globale su Internet così come sulle Intranet aziendali. Parliamo qui delle organizzazioni virtuali studiate da Powell già nel 1987, delle community of practice di cui negli anni Novanta si sono occupati Brown e Deguid o delle community of knowledge che mettono in contatto fra di loro esperti di specifici campi del sapere. In una battuta, in che modo le nuove tecnologie favoriscono lo sviluppo della creatività individuale e di gruppo?

F. J.: E’ sempre più facile connettere persone di tutto il mondo. Tornando alla domanda precedente, è evidente che i “loci” saranno sempre meno “locali” e sempre più diffusi geograficamente, in maniera virtuale. Mi riferisco in particolare al concetto di “forza computazionale”, che ci permette, rispetto anche al recente passato, di comunicare molto più facilmente con persone lontane – e fra discipline diverse. Basta pensare al fatto che oggi molte persone – non soltanto gli specialisti – possono essere informate in tempo pressocchè reale di una scoperta avvenuta in un particolare campo, se è abbastanza attraente. Questa situazione aumenta enormemente le possibilità di combinare concetti diversi.

Certo, anche se le nuove tecnologie proporranno sempre nuovi modi di lavorare con gli altri, non sostituiranno mai completamente le interazioni umane. Tuttavia le aumenteranno. Potremo “prototizzare” idee più velocemente, trovare concetti e teorie originali in posti inusuali più efficacemente, formare nuovi team diversificati più rapidamente. Questi saranno gli strumenti chiave per un futuro d’innovazione.

Torna a I testi dello Humanistic Management