Ricerca-Intervento sui Processi Creativi

L’ indagine socio-organizzativa è stata avviata all’interno della Divisione Periodici di una importante Casa Editrice al fine di perseguire i seguenti obiettivi:

1. analizzare il clima organizzativo della Divisione e i processi creativi adottati al suo interno al fine di individuare eventuali punti di debolezza o aree di miglioramento alla luce delle più attuali teorie sulla creatività e sui gruppi creativi;
2. definire un piano di change management finalizzato a generare/mantenere all’interno della nuova struttura organizzativa della Divisione un clima “creativogenico”;
3. condividere con il top management il piano di change management proposto per definire insieme priorità, timing e piano di fattibilità delle azioni;
4. individuare strumenti adeguati a monitorare ex-post l’efficacia dei cambiamenti introdotti.

 1. Analisi del clima organizzativo e del processo creativo interno

La ricerca si è avvalsa di una pratica denominata triangolazione che consiste nell’adottare più tipi di tecniche d’indagine al fine di valutare l’oggetto della ricerca da più punti di vista. In ordine cronologico, si è partiti dall’analisi dei dati secondari forniti dal top management della Divisione; è stata effettuata una intervista in profondità alle otto persone responsabili dei settori strategici della Divisione; in ultimo, è stato somministrato a tutto il personale della Divisione un questionario sul clima organizzativo e sulle aspettative (analisi che è stata svolta a distanza tramite la compilazione del questionario in forma anonima).

Obiettivi di ciascuno strumento di indagine

 Fonte A) analisi di dati secondari

Questo tipo di fonte è stata congeniale per analizzare lo status quo della Divisione  al momento di avvio della ricerca-intervento attraverso l’acquisizione di dati relativi:

-        alla storia del Gruppo XXXX (nascita ed evoluzione);

-        al mercato in cui opera la Divisione (analisi del settore e della concorrenza);

-        al posizionamento della Divisione all’interno del mercato di riferimento;

-        al piano di riorganizzazione strategico messo in atto dall’attuale management della Divisione;

-        ai piani triennali previsti in ambito editoriale e di marketing.

La conoscenza di questi dati ha consentito di procedere alla definizione e alla messa a punto di specifici strumenti mirati ad esplorare opportunamente l’oggetto di indagine.

Fonte B) interviste in profondità

Le interviste in profondità sono state somministrate ai 4 Publisher di Area (femminile; maschile; libri e spettacolo; ragazzi), al Direttore Creativo e ai responsabili dei settori “Servizi di Marketing”; “Direct Marketing”; “Operations” (considerati i “Campioni del cambiamento” avviato a partire dalla ridefinizione dell’organigramma impostata dal Direttore Generale della Divisione).

In particolare, tramite le interviste in profondità, sono emerse una serie di preziose indicazioni su:

• il livello di motivazione (nonché di “benessere”), le aspettative e le personali aspirazioni delle risorse umane ritenute fondamentali per avviare il processo di cambiamento;
• quali fattori ostacolano, a loro avviso, la filiera della creatività;
• il loro giudizio sul clima organizzativo interno;
• il livello di consapevolezza di Vision e Mission della Divisione e della propria Area.

N.B. Per maggiori informazioni è possibile consultare la traccia dell’intervista in profondità fornita al Top Management in fase di avvio della ricerca.

Fonte C) questionario sul clima organizzativo e sulle aspettative

Il questionario, semistrutturato e costituito da una batteria di circa 50 items, è stato somministrato a tutto il personale della Divisione al fine di indagare:

-        l’atteggiamento generale nei confronti del lavoro (il sistema di valori);

-        la percezione del clima aziendale;

-        il livello di motivazione personale (e i fattori ritenuti più efficaci per incentivarla);

-        l’atteggiamento nei confronti dell’assunzione di responsabilità (il livello di coinvolgimento);

-        le prassi collaborative e di team work (metadisciplinarietà e fiducia);

-        le dinamiche relazionali (livello di convivialità/formalità/affettività)

-        le aspettative in termini di carriera;

-        la percezione del proprio ruolo all’interno dell’organizzazione;

-        il giudizio sul nuovo riassetto organizzativo;

-        il giudizio sull’estetica del luogo di lavoro;

-        la predisposizione al cambiamento e al problem solving (alla creatività);

-        il livello di consapevolezza della mission della Divisione.

Questo tipo di questionario ha completato il quadro dell’analisi in fase di pre-cambiamento organizzativo riuscendo a cogliere la cultura aziendale dei singoli lavoratori e quella maggiormente condivisa; ma soprattutto è stato possibile analizzare tutti quei fattori (le variabili sopraelencate) che, secondo le teorie sulla creatività (in particolare quelle di D. De Masi, R. Florida, F. Johansson), intervengono direttamente o indirettamente nella formazione di un contesto più o meno creativogenico.

 2. Definizione del Piano di Change Management

Alla luce di quanto emerso nella Fase 1, è stato possibile definire un Piano di Change Management finalizzato al potenziamento del processo creativo all’interno della nuova struttura organizzativa. Esso è stato articolato nelle seguenti sub-fasi:

a) effettuazione di analisi dei punti di forza e di debolezza del processo creativo adottato fino a questo momento. Individuazione delle aree di miglioramento, sia “hard” che “soft”, su cui operare quali:

• metodi e tempi di lavoro;
• strumenti di lavoro disponibili o da introdurre;
• modelli mentali, atteggiamenti, approcci (livello di predisposizione o resistenza al cambiamento, diffusione di una condivisa “corporate identity”, predisposizione al lavoro di gruppo, metadisciplinarietà, ecc.);
• modalità di formazione, sviluppo e auto-sviluppo del personale creativo;
• clima interno (tasso di “convivialità” interna o di fiducia fra i membri dell’organizzazione, fattori creativogenici spesso trascurati come l’estetica dei luoghi di lavoro).

b) Individuati i cambiamenti ottimali da introdurre per migliorare i processi creativi e la capacità di posizionare sul mercato nuovi prodotti in maniera più rapida, sarà necessario valutarne la coerenza rispetto ai cambiamenti organizzativi che si intendono mettere in atto e le priorità di intervento.

 3. Condivisione del piano di Change Management e definizione delle priorità di azione

L’ultima tappa di questa indagine, che conclude la ricerca applicata, prevede la realizzazione di un focus group/brain storming da effettuare con i vertici dell’organizzazione e le persone che sono state precedentemente sottoposte all’intervista in profondità. Il focus group/brain storming, consentirà una discussione collettiva sul piano di Change Management relativo ai Processi Creativi dopo che esso sia stato precedentemente vagliato dalla Direzione Generale e dalla Direzione del Personale della Divisione. La discussione di gruppo sarà utile per definire insieme priorità, livello di difficoltà, punti di forza e limiti delle singole azioni e a condividere le finalità del piano con i “Campioni del cambiamento”.

4. Il monitoraggio

Una volta avviato il processo di Change Management sarà necessario monitorarne i risultati in termini di:

• aumento della motivazione del personale dipendente;
• miglioramento del clima organizzativo complessivo;
• aumento della creatività dei gruppi di lavoro;
• ottimizzazione del processo creativo;
• miglioramento del processo di decision making;
• miglioramento dei risultati di marketing (analisi di dati secondari sulle quote di mercato, sull’andamento delle vendite, sul livello di fidelizzazione dei clienti…).